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Oswald Grübel, CEO der Credit Suisse, über Milliardeninvestitionen, die One-bank-Strategie und die Bewertung der Bankgruppe
«Beweisen, dass wir eine Prämie verdienen»
Credit Suisse gibt ihre Versicherungstochter «Winterthur» an die französische Axa ab. Damit steht die CS ab Anfang 2007 wirklich als «One bank» da. Oswald Grübel, Chief Executive Officer (CEO) des Finanzkonzerns, will «in den nächsten fünf Jahren beweisen, dass wir an der Börse eine Prämie verdienen».
—— Herr Grübel, hätte es ohne Börsenkorrektur einen Börsengang der ‹Winterthur› gegeben?
Die Frage bleibt offen. In einem IPO hätten wir, mit Rücksicht auf die Aufnahmefähigkeit des Marktes, wahrscheinlich zunächst nur 30% der ‹Winterthur› an die Börse bringen können. Mit dem Verkauf an Axa kriegen wir jetzt den ganzen Wert bar auf die Hand statt in Raten über mehrere Jahre. Sie müssen auch die internen Kapitalkosten einbeziehen: Das Kapital, das nach einem IPO weiterhin in der ‹Winterthur› gebunden gewesen wäre, hätten wir mit 8 bis 9% jährlichen Kapitalkosten hochrechnen müssen. Der Wert der Versicherung hätte somit gewaltig steigen müssen, um die Variante Teil-IPO zu rechtfertigen. Alles in allem hätte der Erlös aus einem IPO rund 40% höher sein müssen als der Erlös aus einem direkten Verkauf.
—— Am Schluss zählte der Preis?
Ich musste mich in der Vergangenheit mehrmals dafür verteidigen, dass wir die ‹Winterthur› nicht gleich verschenkt haben. Ich glaube nicht, dass wir auf einem anderen Weg in absehbarer Zukunft eine bessere Lösung hätten finden können. Die gebotenen 12,3 Mrd. Fr. nicht zu akzeptieren, wäre unverantwortlich gewesen.
—— Wie viel davon fliesst in die Stärkung der Bilanz, wie viel in organisches Wachstum und wie viel in Übernahmen?
Schon bisher ist die Hälfte des ‹Winterthur›-Kapitals der Bank zugerechnet worden. Als zusätzliches Kapital werden wir etwa 5 Mrd. Fr. zur Verfügung haben, ohne den voraussichtlichen Buchgewinn von rund 2 Mrd. Fr., den wir aus dem Verkauf per Ende 2006 erzielen. Die neuen Mittel wollen wir vorab in organisches Wachstum im Bankgeschäft investieren, sowohl ins Investment banking, Private banking wie auch ins Asset management. Interessante Möglichkeiten sehen wir vor allem in den Schwellenländern. Diese wachsen gegen 10%, und wir müssen laufend investieren, um mitzuwachsen. Viele dieser Länder sind durch die Rohstoffhausse reich geworden, doch sie haben einen Mangel an Know-how in der Vermögensverwaltung und im Investment banking.
—— Die CS will sich auf kleinere Akquisitionen beschränken. Von welcher Grössenordnung sprechen Sie?
Das kann von 50 Mio. bis 1 bis 2 Mrd. Fr. gehen. Zentral ist, dass wir keine Projekte verfolgen, die unsere Gruppe fundamental verändern, zum Beispiel ein grosser Schritt im Retail banking ausserhalb der Schweiz. Das würde von den Aktionären nicht gut aufgenommen. Die Aktien vieler Banken, die global tätig sind und in erster Linie durch Übernahmen gewachsen sind, haben sich in den letzten Jahren nicht gross bewegt.
—— Eine Akquisition wie Donaldson, Lufkin & Jenrette, für die die CS der Axa Mitte 2000 mehr als 12 Mrd. $ bezahlt hat, käme also nicht mehr in Frage?
Nein, wir haben aus dieser Akquisition sehr viel gelernt. Das Timing war unglücklich, weil danach die Märkte zerfielen. Wir haben gesagt, wir wollen keine grosse Übernahme durchführen. Das gilt auch fürs Investment banking. In diesem Geschäft ist es schwierig, grosse Einheiten zusammenzuführen und Marktanteile zu kaufen.
—— Ist es nach dem Verkauf der ‹Winterthur› nun schwieriger für die CS, das Ziel eines Gewinns von 8,2 Mrd. Fr. per Ende 2007 zu erreichen? Immerhin geht über 1 Mrd. Fr. Gewinnbeitrag weg.
Natürlich ist das Ziel ambitiöser geworden. Aber das strategische Ziel, sich von der ‹Winterthur› zu trennen und unser Bankgeschäft zu stärken, hatte Vorrang.
—— Ab 2008 peilt die CS überdies einen Synergiegewinn von netto 1 Mrd. Fr. aus der besseren Integration der drei Bankeinheiten an. Können Sie eine erste Zwischenbilanz der One-bank-Strategie ziehen?
Seit Anfang Januar operieren wir zum ersten Mal als wirklich globales Unternehmen. Die Mitarbeiter der verschiedenen Einheiten müssen sich noch mehr daran gewöhnen, dass sie als Team agieren. Das gute Umfeld hilft uns in der Transformation. Am Schluss kann die integrierte Bank nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter im Herzen mit dabei sind.
—— Der zusätzliche Gewinn von 1 Mrd. ab 2008 ist mit einem Stellenabbau verbunden, auch wenn die CS das nie hervorgestrichen hat.
Kostensynergien tragen 600 Mio Fr. bei. In dieser Summe sind auch Personalkosten enthalten, die wir sparen, indem wir Dienstleistungen innerhalb der Bank zentralisieren. Der grösste Teil davon wird über den natürlichen Personalabgang eingespart. Gleichzeitig wachsen andere Bereiche der Bank kräftig. Wir haben deshalb im Moment einige hundert offene Stellen. Ein anderer Faktor, den wir bei der Verbesserung der Kostenstruktur beachten müssen, ist die Globalisierung. Wir haben gewaltige Unterschiede in den Kosten für Arbeitsplätze in New York, London, Zürich und Singapur. Heute können in unserer Branche viele Arbeiten unabhängig vom Ort ausgeführt werden. Dadurch haben wir die Wahl, Arbeitsplätze dort anzusiedeln, wo wir die beste Qualität zum besten Preis bekommen.
—— Müssen viele CS-Mitarbeiter in der Schweiz befürchten, ihren Job wegen dieses Trends zu verlieren?
Nein, müssen sie nicht. Wir haben hier gut ausgebildete Leute mit entsprechend guten Chancen. Zudem übertrifft zurzeit die Nachfrage nach qualifiziertem Bankpersonal das Angebot deutlich.
—— Sie haben Anfang 2003 von 25 bis 30% Überkapazität im Schweizer Bankgewerbe gesprochen. Und heute?
Meine damalige Prognose hat sich nicht bewahrheitet. Die Ausdehnung des Finanzsektors und das höhere Geschäftsvolumen haben das Problem entschärft. Heute arbeiten im Finanzsektor sogar mehr Angestellte als vor drei Jahren. Allein die CS hat 2005 in der Schweiz rund 600 Personen zusätzlich eingestellt.
—— Wird das so weitergehen, oder überwiegt bald der Trend zur Auslagerung von Funktionen nach Asien und in andere Regionen mit günstigerer Kostenstruktur?
Das kommt auf die Märkte und auf die technologische Entwicklung an. In den vergangenen fünf Jahren haben wir enorme Entwicklungen in der Informationstechnologie erlebt. Die beiden Schweizer Grossbanken sind vermutlich zugleich die grössten Technologieunternehmen des Landes geworden.
—— Zur Bewertung der Credit Suisse: Der Kurs der CS-Aktien enthält den geschätzten Gewinn 2006 weniger als zehn Mal. Wird die Bewertung der Credit Suisse steigen, nachdem die Gesellschaft mit dem Verkauf der ‹Winterthur› zur reinen Bank geworden ist?
Wir sollten höher bewertet sein. Künftig wird mindestens die Hälfte unseres Ertrags aus dem Private banking und dem Asset management stammen. Allein diese Erträge sollten ein KGV von 20 haben. Die andere Hälfte kommt aus dem Investment banking, das mit einem KGV von 10 bis 13 bewertet wird, je nach Markt. Insgesamt wäre ein KGV von 15 angebracht. Davon sind wir noch weit entfernt, dort wollen wir aber hin. Das heisst, wir müssen unsere Investoren überzeugen, dass wir das richtige Geschäftsmodell verfolgen und auf Dauer die erwarteten Gewinne erzielen, was in unserem Geschäft nicht so einfach ist, weil es Marktschwankungen unterworfen ist. Wenn die Investoren jedoch sehen, dass die Gewinnvolatilität der CS nicht grösser ist als die saisonalen Schwankungen des Geschäfts, wird unsere Bewertung steigen.
—— Verdienen die beiden Schweizer Grossbanken eine Prämie auf Grund ihrer Stärke in der Vermögensverwaltung?
In der Vergangenheit haben die Schweizer Grossbankaktien eine solche Prämie gehabt. In den nächsten fünf Jahren wollen wir beweisen, dass wir eine solche Prämie verdienen. Zudem helfen unsere laufenden Aktienrückkaufprogramme, die Bewertung zu verbessern.
—— Werden Sie einen neuen Aktienrückkauf starten, sobald der laufende abgeschlossen ist?
Das kann ich jetzt noch nicht versprechen. Wir werden zunächst prüfen, wie wir das Kapital aus dem ‹Winterthur›-Verkauf investieren. Wenn wir überschüssiges Kapital haben, zahlen wir es an die Aktionäre zurück, und zwar entweder über den Rückkauf von Titeln oder in der Form einer höheren Dividende. Ende 2006 am Investorentag werden wir konkreter sagen, wo wir das Kapital für Wachstum investieren.
—— Sie haben mit der One-bank-Organisation, dem Zusammenschluss der Privatbanken Clariden, Leu und Hofmann sowie dem ‹Winterthur›-Verkauf alle wichtigen strategischen Fragen geregelt. Was kommt als Nächstes?
Jetzt können wir uns zu 150% dem widmen, worin wir uns am besten auskennen, dem Bankgeschäft. Interview: Arno Schmocker und Jan Baumann
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Oswald Grübel über die Aussichten an den Kapitalmärkten und den Einfluss der Hedge funds
«Die Börse wird zum Aufwärtstrend zurückkehren»
—— Herr Grübel, wie beurteilen Sie die Börsenperspektiven?
Eine Korrektur war überfällig. Die Märkte sind bis Mai zu rasch gestiegen. Durch den zunehmenden Einsatz von Fremdkapital in der professionellen Finanzanlage werden Markttrends verstärkt. Es gibt grössere Übertreibungen in beide Richtungen, weil Hedge funds und andere Investoren, die mit Leverage arbeiten, sofort kaufen müssen, wenn die Börse steigt, und verkaufen müssen, wenn sie sinkt. Die jetzige Korrektur wird wohl ungefähr noch zwei Monate dauern, dann werden wir an der Börse zur Normalität zurückkehren.
—— Verstärken strukturierte Produkte ebenfalls die Volatilität?
Strukturierte Produkte werden zum Grossteil an Privatanleger verkauft. Und diese Anleger kaufen, was ihren Anlagebedürfnissen entspricht. Deshalb ist deren Loyalität zum jeweiligen Investment recht hoch. Auf jeden Fall tragen strukturierte Produkte viel weniger zu den Übertreibungen im Markt bei als Hedge funds.
—— Die Treue des Anlegers zu Aktien ist aber doch ausgeprägter als die zu einem strukturierten Produkt, oder nicht?
Ein Privatanleger sollte nur ein strukturiertes Produkt kaufen, das er versteht und an das er glaubt. In der Regel sind die Kunden viel besser informiert als noch vor wenigen Jahren. Heute kommen die meisten Kunden mit einer Meinung zur Bank und erwarten, dass die Bank ihnen das passende Produkt verkauft, um die Meinung in eine konkrete Finanzanlage umzusetzen. Wir drängen den Kunden die strukturierten Produkte nicht auf. Das läuft heute anders: Die Kunden verlangen, dass wir auf ihre Anlagebedürfnisse eine Antwort geben. In dieser Hinsicht hat sich das Vermögensverwaltungsgeschäft sehr gewandelt.
—— Kehrt die Börse nach der Korrektur zum Aufwärtstrend zurück?
Ja, ich denke schon. Aber die jetzige Baisse kann sich kurzfristig verschärfen, weil zurzeit sehr viel Liquidität aus dem Markt genommen wird. Die Spekulation in einzelnen Segmenten, etwa dem Rohstoff-Sektor, ist zu weit gegangen. Alles in allem rechne ich ab Ende Juli, Anfang August wieder mit Kaufgelegenheiten. Die Inflations- und Zinsängste werden abflauen, die Investoren werden vermehrt die günstigen Bewertungen beachten.
—— Warum sind Sie längerfristig optimistisch?
Weil ich sehe und beeindruckt bin, wie rasch in der CS und in der ganzen Wirtschaft durch neue Technologien die Produktivität steigt. Das wird viel zusätzlichen Cash-flow erzeugen. AS/JB
Finanz und Wirtschaft vom 17. Juni 2006
